房地产项目动态成本管理的相关研究基础，从成本管理的概念出发，引出动态成本与目标成本的关联性，结合动态成本管理、赢得值法动态成本管理、动态成本考核及项目全周期成本管理等相关研究基础，进行综合性的概括总结，目的是将相关研究基础适用于后续项目动态成本管理具体分析研究。
一、房地产项目成本管理的概念
（一）成本管理的概念
房地产项目成本一般是在项目全周期开发过程中已发生或待发生的正常费用支出，成本管理是为了保障项目开发节奏平稳推进和实现既定目标的管控行为。成本管理包括成本计算、成本控制和成本核算。成本计算在可行性研究阶段完成。在项目开发过程中，通过目标成本、动态成本和成本核算进行成本控制管理。
如果将项目成本细分，主要分为人工成本、材料成本、机械成本、管理成本、利润、税费，其中人工成本、材料成本、机械成本占项目开发成本的比重较大，是成本控制的重点管控基础数据；从项目过程管控角度出发的话，成本管理是一个动态的变量，反映目标与实际的偏离程度。不管是前期的目标成本测算，还是合约规划的分解，以及施工过程管控至最后竣工结算，成本管理都需要进行严谨、细致、合理地沟通以及协调。
（二）目标成本
目标成本一般是企业为实现目标效益，综合预设的理想成本，为了便于目标成本服务项目开发节奏，一般将成本管理与目标管理结合起来展开工作。目标成本必须在项目前期充分进行调研，结合公司优秀项目管控经验，由成本管理部主导，投资、营销、财务、工程等部门通力协作进行测算。
目标成本的管理也贯穿于项目开发的整个周期，涉及到从早期投资决策阶段、项目建设阶段到竣工结算阶段的目标成本。目标成本的测算工作一般遵循“从大不从小”“从有不从无”的原则，即综合考虑项目开发过程中因各种风险而产生的成本，前置费用评估，避免目标成本偏离实际过大。
目标成本的计算一般分为三个阶段：投资估算、设计概算和施工图概算，其分别对应前期版目标成本、方案版目标成本和执行版目标成本。一般情况，下一阶段的成本小于上一阶段成本，执行版目标成本是项目执行考核的最终版，并且需要录入成本系统，利用信息手段进行成本管控。
房地产项目通过利用目标成本管理，可以指导项目全周期开发过程，利于项目成本工作的开展，使项目开发成本前期规划有目标、施工过程考核有基准、竣工结算回顾有依据。除此之外，目标成本也是建立责任成本的基础，应根据不同区域来划分不同责任人，有助于提高全员成本管理意识，有助于成本管控的责任制，增强房地产企业竞争力。
（三）动态成本
动态成本是反映项目开发全周期各个阶段的变动实际成本，是对整改个项目的当前阶段预估成本的总结，可以预测项目未来成本状况，是项目经营状况的分析根据，它能够及时对项目经营状况作出反馈，便于为项目决策有据可循。
动态成本在一定时期内，发生的成本随现场产值的增减而成正比例变化。可变成本与固定成本相同。可变成本和现场施工数量之间的线性相关性适用于一定范围。当超过相关范围时，各阶段的动态成本可能会发生非线性变化。动态成本是由己发生成本和待发生成本构成。已发生成本主要包括合同金额、预计变更、已发生变更、无合同费用以及与待处理成本对应的待处理科目。
（1）合同金额：对应己发生的合同签约金额。
（2）预估变更：通过线下综合预估形式导入项目金额，该部分费用是对项目待发生签证变更费用的前置预估。
（3）己发生变更：主要包括签证、变更、补充协议等己发生的费用。
（4）无合同费用：主要指开发间接费等非合同发生的费用。
（5）待发生成本：对应待发生台账，主要是待发生合约规划成本总额。
二、动态成本管理
房地产项目目标成本动态管理的关键是动态成本的定期考核，将本阶段动态计算成本与目标成本进行对比分析，结合预警和强控制指标分析本阶段成本偏差评估。项目目标成本确定后，房地产企业各职能部门应按照制定的工作计划进行成本工作。
由于目标成本是特定的静止的，动态成本随项目开发过程而变化。所以，在实际的现场施工过程中，伴随着施工进度的变化、设计方案的优化等因素，都将影响目标成本管控方式，有的因素可使项目成本结余，也存在其他因素导致成本有所增加。
通过分析动态成本与目标成本之间的偏差，各部门需要交圈式对动态成本进行准确测算，可以帮助房地产有关部门及时发现风险，制定降本措施，为后续项目的经营决策提供价值，便于企业高管及时掌握项目的成本经营状况。
（1）动态成本的预警和强控
房地产项目动态成本是以目标成本为考核依据，将动态成本与目标成本进行偏差综合分析，根据关键点的不同指标对项目采取对应的“预警”和“强控”响应措施。“预警”和“强控”是根据一级科目的成本偏差和总金额的变动进行响应的。
当成本变动超过一定范围，需要向设计、开发、成本、工程等部门相关负责人发出预警响应，预警响应后应尽快采取必要措施修正偏差，同时加强对应科目的动态监控。当成本变动比较大时，可能发生失控的征兆时，需要向各部门相关负责人发出强控警报响应，全面系统的梳理并查找原因所在，针对存在的问题编制纠偏方案，审批后才允许继续施工。
（2）动态成本周期管理回顾
大部分房地产优秀企业都会定期对成本进行系统的梳理，并形成动态成本月度报表。通过对月度成本数据进行梳理总结，可以了解项目的实际进展，掌握施工合同的执行情况；同时能准确地判断成本超支结余情况，便于后续的成本管理有据可循。
三、动态成本管理与目标成本管理的区别
（1）两者管理的范围不同
房地产项目传统成本管理，更侧重于项目完工后的成本管理，与传统成本管理不同的是，动态成本管理是伴随着整个项目的开发，当目标成本确定后动态成本开始登上“历史舞台”，再到后来的施工过程中动态管控以及最后项目结算时的成本分析，动态成本管理贯穿项目始终。
（2）两者管理的侧重点不同
房地产项目传统成本管理，更倾向于项目完工后测算，事后核算还可以对成本进行分析，提出整改意见和防范措施，但这些措施的实施必须在下一个管理过程才能有效实施。动态成本管理则把管理前置，它的工作重点更侧重于事中控制但同时兼顾事前和事后，在成本发生前和发生过程中控制费，及时分析偏差采取措施，确保成本管控的实现。
（3）两者管理的责任主体不同
房地产项目传统成本管理，往往是以成本的形成为基础，收集项目开发过程的数据，在项目完工后进行测算分析，这往往由造价人员进行管控。动态成本管理更重视成本指标的归集与分摊及项目开发的全过程管理，这往往由专业的成本负责人进行管控。
四、动态成本考核
（一）动态成本考核原则
动态成本考核数据的准确性、合规性、客观性、逻辑性。
（1）准确性：确保线上录入与线下登记的合同、签证、变更、结算、无合同费用等内容准确、无遗漏。
（2）合规性：线上线下的己发生成本及待发生成本的归集、分摊、拆分应严格按制度执行：合同金额、预估变更、己发生变更、无合同费用对应的台账按规定执行。
（3）客观性：由于动态成本考核的项目数据信息量大、数据繁杂，因此数据的归集、分摊、计算等应符合客观事实。
（4）逻辑性：房地项目动态成本管控过程中需明确动态成本台账表中数据的逻辑性和预估变更与待发生成本逻辑性，如预估变更比例异常且无合理解释，预估待发生与己发生未进行量价分离、预估工程量及单价不正常、台账计算错误、数据未闭合等情况，应进行重点核实。
（二）动态成本考核关注点
（1）动态成本考核的项目有很多，主要有科目金额是否一致、抽检项目是否合格、科目的拆分、产品的归集、附件是否完整以及重大红线等。
（2）动态成本考核风险源进行动态成本与目标成本的对比分析是帮助发现风险的重要途径，主要包括：
（a）对比科目内己经发生的单价、工程量等是否较目标成本严重偏差，比如出现偏差超过预估可调配金额的现象时，表明存在风险。
（b）对比发生内容是否超出目标成本己计算范围，如出现超支情况且预估科目调配金额不足，则存在超支风险。
（c）四费（开发间接费、营销费、财务费、管理费）部分可将己发生费用折算为月均支出，根据项目工期与目标成本对比分析，比如月支出超过目标成本月均水平时，表明存在超支风险。